PMI (합병 후 통합관리),PMI정의및유형,PMI실패원인,PMI사례 보고서 XL
- unprod642
- 2020년 10월 25일
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PMI (합병 후 통합관리),PMI정의및유형,PMI실패원인,PMI사례 보고서
PMI (합병 후 통합관리),PMI정의및유형,PMI실패원인,PMI사례
PMI (합병 후 통합관리),PMI정의및유형,PMI실패원인,PMI사례
PMI (합병 후 통합관리)
목차
1
PMI의 정의 및 유형
3
PMI의 실패 원인
4
PMI의 사례들
2
PMI의 방법 및 성공 포인트
PMI란
M&A(mergers and acquisitions, 인수합병)의 한 방법
post-merger integration의 머릿글자를 모아 만든 경제용어
합병 이후의 통합을 통해 기업인수를 완료한다는 의미.
기존의 M&A가 합병후 조직의 통일에 어려움을 초래하고,
특히 의도했던 만큼의 주주가치 창출이나 경영성과를 이루지
못하자 그 대체안으로 1990년대 말부터 성행하기 시작
인수합병 이후 예상되는 조직의 변화를 어떻게 관리하느냐에
초점을 맞추고 있다.
이 유형의 PMI는 신속한 의사결정을 특징으로 한다.
대표적인 예로 두산을 들 수 있다. 한국중공업과 대우종합기계를 인수한 두산은 우수한 관리 능력을 보이고 있다. 비핵심 사업으로 확장한다는 이유로 초기에는 두산의 경영 능력에 대해 회의적인 시각이 지배적이었으나 이제는 사업이 어느 정도 안정됐고 합병을 성공적으로 이끌었다고 전문가들은 입을 모은다.
이 유형의 PMI는 사실 한국의 노사 문제와 문화적인 측면이 빚어낸 한국만의 독특한 방식이다. 합병 이후 회사가 모회사로 완전히 합병되는 데 몇 년 정도 시간 여유를 두고 기다리는 방식으로, 신한은행의 조흥은행 인수와 최근 금호그룹의 대우건설이 좋은 예다. 지금까지 이 두 M&A는 모두 시장의 긍정적인 평가를 받는다. 신한은행은 조흥은행과 성공적으로 합병을 추진하고 있고 금호그룹의 경우도 대우건설의 큰 저항 없이 합병을 추진해 왔다.
관망자세유형의 PMI
한국에는 크게 두 가지 유형의 PMI 프로세스가 존재한다.
전형적
서구형
PMI
합병 모델은 조직 통합을 이행하지 않고 현상유지를 하는 투자 모델, 양 측의 좋은 점을 모은 양사양득모델, 자사에 동화/편입시키는 것을 전제로 한 동화/편입모델 이상 3가지로 나뉜다. 이에 따라 경영진 선정은 현상 유지, 새로운 선출이라는 두 개의 옵션을 가지게 된다.
합병 후 인력 유출 관리를 소홀히 한다면 3개월, 6개월의 시간이 지나면서 삐걱거리게 된다. 따라서 인력 유출 관리를 조속히 시행하며 지속적인 관리가 필요하다.
3종류 문화(사회, 기업, 직업)를 이해하여 통합 관리가 되어야 한다. 개별적인 분석보다는 다각적인 사고의 접근이 필요하다.
PMI의 성공 포인트
공감대 구축
방향 제시
기대관리
성공적인 PMI를 보장하는 만병 통치약은 없지만 전문가들은 몇 가지 원칙에 대해서는 일치를 보이고 있다.
조직 내 계층을 초월한 전체 구성원의 이해와 헌신을 획득하는 것이다. 여기에는 강력한 리더 와 원활한 커뮤니케이션 역할이 중요하다.
여기에서 말하는 커뮤니케이션이란 합병 후 대규모 사원 이탈을 막기 위한 사내 직원과의 커뮤니케이션 뿐 아니라, 고객을 상대로도 커뮤니케이션을 진행 해야 하며, 또한 협력 업체 와도 지속적으로 커뮤니케이션을 해야 한다.
기대관리
방향제시
공감대 구축
단순히 비용 절감이나 구조조정 측면의 합병을 넘어서 앞으로 성장할 비전을 제시하고 강조하는 것을 말한다. 이를 통해 새로이 탄생하는 기업은 조직원의 불안을 해소하고 미래를 제시하는 나침반을 보유하게 되는 것이다.
이를 위해서 기업은 명확한 재무적 시너지 효과를 수립 하고, 마스터 플랜을 매우 구체적으로 짜는 등의 방법이 수반 되어야 한다.
또한 기업이 타협의 여지가 없는 새로운 조직 구조를 형성함으로써 조직의 방향도 제시해 줄 수 있다.
기대 관리는 합병과 동시에 발생하는 내외부의 폭발하는 다양한 기대에 대응하는 것이다. 이를 위해서는 솔직하고 성실한 정보 공개와 초기의 가시적 성과가 필요하다.
PMI타워
◎목표 : 양사 간 문화통합, 통합과제 수행, 시너지 효과창출
◎역할 : 전산통합과 조직, 인사 시스템 정비, 대내외 홍보와 직원들 간의 결속에 관하여 관련부서와 함께 논의 및 모니터링, 부서 간 협력을 끌어내고 조율
2) 내부적 문화통합 주력
◎본부 및 부서 단위의 워크숍이나 2박3일의 연수.
◎직원의식 조사인 RWA(Ready,Willing Available)을 7월과 9월에 각각 실시
3) 한 달간 회사로고가 새겨진 티셔츠 입기 캠페인
4) “Dos&Don’ts”를 제정하여 임직원들의 자발적인 참여를 유도
5) 직원들 간의 동질감 확보를 위해 커뮤니케이션 강화
◎ 전국 각 지점의 직원 중 전무 홍보요원을 `사내 소식통`으로 활용하고, 본사 차원에서는 이들이 보내온 정보를 사보와 사내방송, 대외홍보 전략 수립 등에 반영
6) 합병기업의 조직구조
◎ 기존 굿모닝의 조직구조를 바탕으로 하되 리스크 관리 본부를 별도의 조직으로 독립시키고 금융상품 본부와 기업금융 본부를 캐피털 마켓 본부로 통합하는 등의 변화
7) 복리후생
◎ 양사 중 더 좋은 쪽으로 선택하기로 결론
Section2
Section3
Section4
Section1
2
인재유출
합병 후 인재가 떠나 거나,
경쟁사로 스카우트 되면서
그저 그런 평범한 인력들만
남게 되는 경우가 있다.
1
A+B=C 문화가 아니라
실제로는 새로운 조직이
하향 평준화 되는 경우가 많다.
문화정체성상실
4
비용 과소평가
매출 시너지 과대평가
투자은행가 들에 의해 평가되지만 실제 시너지 효과의 50%정도만 실현 된다.
3
고객의 이탈
내부의 혼란 때문에
고객 또는 영업사원이 이탈해
매출이 10-20% 하락하는 경우.
고객 이탈의 현상은 특히
금융권에서 두드러지게
나타나는 현상이다.
1. 타임워너 인수 결과
◎ 2000년 1월. 미국 인터넷 업체인 AOL은 73년 역사를 자랑하는 미디어제국 타임워너를 1630억 달러라는 천문학적 금액에 인수
◎ 발표 당시 양사의 사업구조를 보면 이들의 결합은 방송ㆍ통신 융합의 이상적인 결합으로 비쳐짐
◎기대된 효과
[문서정보]
문서분량 : 15 Page
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자료제목 : PMI (합병 후 통합관리),PMI정의및유형,PMI실패원인,PMI사례
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