위기관리경영을 위한 HR의 역할 과 기능 - 위기관리 경영을 위한 인사관리의 역할과 기능 Report LT

위기관리경영을 위한 HR의 역할 과 기능 - 위기관리 경영을 위한 인사관리의 역할과 기능 Report

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위기관리경영을 위한 HR의 역할 과 기능 - 위기관리 경영을 위한 인사관리의 역할과 기능

위기관리경영을 위한 HR의 역할 과 기능 - 미리보기를 참고 바랍니다.

위기관리 경영을 위한 인사관리의 역할과 기능

1. 들어가며

국내경기의 지속적인 침체와 고유가, 달러약세로 인한 환율하락 등 대외적인 경영환경이 악화되면서 기업들은 위기경영, 비상경영, 긴축경영 등을 선포하는 등 바쁘게 움직이고 있다. 외환위기 이후 가장 큰 위협에 직면하고 있다는 말도 들린다.

인사담당자들에게‘위기’라는 말은 기회요인이라기보다는 위협요인으로 작용하기 십상이다. 경영위기라는 말에서 비용절감이니 구조조정이니 하는 말이 자연스럽게 연상되기 때문이다.

무조건적인 구조조정이나 인력감축 등이 능사는 아니라는 것은 외환위기 극복 과정이나 다양한 사례 등을 통해서 확인할 수 있지만 현실에서는 그리 설득력을 가지지 못하는 것이 사실이다. 당장 눈앞의 구체적인 숫자로 나타나는 인원감축이나 비용절감의 효과 앞에서 동기부여나 조직 활성화라는 말은 아무런 힘을 발휘하지 못한다.

재무적 성과가 강조되면서 상대적으로 숫자로 표시되지 않는 정성적 성과나 성과창출을 위한 과정들은 소홀하게 다뤄지게 된다. 이러한 상황 속에서 HR 담당자들은 자신들의 역할과 기능에 대해 혼란을 느끼게 되고 점점 더 자신감을 잃어가게 된다. 위기관리를 위한 일상적인 운영이나 행정적인 업무에 치중하게 되면서, 조직성과에 기여하는 전략적 HR의 기능과 비중은 지속적으로 낮아지게 되고 급기야는 실종되게 된다.

그렇다면 위기극복을 위하여 HR은 무엇을 해야 하는가. 여기에 대해서는 크게 두가지 방향에서 접근할 수 있다. 하나는 현재의 위기상황을 극복하는 것이고, 다른 하나는 도약을 위한 발판을 마련하는 것이다. 대개의 경우 이 두가지 방향성이 혼재되어 제도나 Practice 로 나타나는 경우가 많다. 하지만 두 방법의 추진 방향과 목적이 다르기 때문에 HR 담당자들은 이 두가지 방법을 구체적으로 적용할 때에 세심한 주의가 필요하다.

현재의 위기극복을 위한 방법으로는 인적자원에 대한 합리화와 쇄신 등 인적자원에 대한 구조조정이다. 단순하게 인력구조조정만을 생각할 것이 아니라, 이를 통한 경영혁신과 자칫하면 침체되기 쉬운 조직을 지속적으로 활성화하기 위한 방법 등을 동시에 모색해야만 한다.

미래를 위한 기초체력 마련이라는 방법에서는 위기상황일수록 공격적인 투자를 하거나 과감한 사업 구조조정을 진행하는 전략적인 목표를 충분히 뒷받침할 수 있도록 우수인재에 대한 확보를 지속적으로 추진하고 새로운 사업을 영위할 수 있도록 인재들의 역량을 향상하여 준비해야 한다. 또한 성과주의 문화 정착을 위한 성과주의 평가/보상체계를 강화해 나가야 한다.

위기가 곧 기회라는 말처럼 HR분야에서도 호황기나 조직안정화 시기에는 잘 드러나지 않았던 조직의 문제나 시스템의 문제가 위기상황에서는 드러나게 되고, 이러한 문제점을 해결할 수 있는 기회로 작용할 수 있다. 단순한 근무기강 확립같은 저차원적인 방법뿐만 아니라 프로세스의 개선(BPR)이라는 보다 넓고 큰 시각에서 이 문제에 접근해야 할 것이다

2. 위기극복을 위한 기반조성과 조직 활성화

위기극복 과정에서의 HR의 역할은 채찍과 당근을 병행하는 일이다. 채찍은 인적자원의 효율화를 진행하는 일이다. 저성과자를 대상으로 성과향상 프로그램을 가동하거나 희망퇴직 등 전략적 아웃플레이스먼트를 실시하여야 한다. 물론 그 전에 인력구조조정이 꼭 필요한 것인지, 그 비용과 효과에 대한 신중한 검토 작업이 선행되어야 할 것이다. 인력구조조정은 단기간에 재무적 성과의 개선을 얻을 수 있을지 모르지만, 그 부정적인 효과는 오랫동안 조직의 분위기를 침체시켜 미래를 위한 새로운 도약을 방해하는 결과를 낳을 수도 있기 때문이다.

하지만, 일단 전략적인 방향이 수립되었다면 신속하고 과감한 인적자원 구조조정과 인적구성 혁신이 단행되어야 한다. 인력 효율화는 단순히 저성과자를 퇴출시키는 것만 아니라 새로운 사업의 전개 방향에 맞춰 인적구성을 혁신하는 것을 포함한다. 즉, 과거의 타성이나 사업에 익숙한 인력으로는 새롭고 도전적인 사업을 전개한다는 것은 매우 어려운 일이다.

따라서 단순한 양적인 인력효율화가 아니라 질적인 변화를 수반하는 방향으로 전개되어야 하며, 이는 인적쇄신이라는 단호한 조치로까지 이어져야 할 것이다.

이러한 인적쇄신이 성공하기 위해서는 인력구조조정 과정에서 생존한 생존자들을 위한 배려와 침체된 조직분위기를 일으켜 세우는 조직 활성화가 반드시 필요하다. 조직활성화는 단순히 재미있는 이벤트나 행사, 결의대회 방식의 워크샵 등을 말하는 것은 아니다. 그러한 방법들은 눈에 가시적으로 보인다는 점에서는 장점이 있지만, 그 효과의 지속성 면에서는 단기적이고 일시적인 처방일 뿐이다.

조직 활성화는 기본적으로 기업문화의 변화를 수반한다. 이는 일하는 분위기를 조성하고 사람들에게 일에 대한 의욕을 불어넣는 작업이기도 하다. 구조조정의 후폭풍은 생존자들로 하여금 일할 의욕을 앗아가고 미래에 대한 개인의 비전을 상실케 한다. 또한 일의 목적과 방향성에 혼선을 일으키고 과중한 업무 가중 등으로 인한 스트레스나 불만 등이 생겨나고 이는 조직의 피로감을 더욱 가중시킨다.

이러한 것들을 해소하기 위한 조직개발 활동이 바로 조직 활성화다. 조직 활성화는 먼저 제도적인 측면에서 성과향상을 가로막는 여러 가지 제도적 장벽들을 제거하는 것으로부터 시작하는 것이 일반적이다. 평가와 보상제도의 재점검, 인력운영 제도의 개선 등 다양한 HR 제도들을 점검하여 하나의 방향성으로 개선하고 조직에 긴장감을 불어넣어주고 동기부여를 통해 사명감과 의지를 고취시켜야 한다.

그리고 심리적인 측면에서는 직원들의 동기를 부여하기 위해 노력해야 한다. 한번 떠난 마음을 다시 사로잡고, 식어버린 열정을 다시 불타오르게 하는 일은 무척이나 어렵다. 하지만, 구성원들의 열정과 주인의식(Ownership)을 되찾아주지 못한다면 제도의 개선은 제대로 된 조직 활성화라는 성과를 거둘 수 없게 된다.

적당한 위기의식은 조직에 긴장감을 불어넣어 주지만, 그것이 지나치면 조직 구성원들은 자신감을 잃게 된다. 마찬가지로 비용절감 위주의 위기관리는 소극적이고 방어적인 태

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